一家败退,三家向前。

2025 年中国线下商超走出一条罕见的分叉曲线:大卖场继续关店、会员店高速扩张、新零售十年首次盈利、国产龙头学胖东来自救。沃尔玛中国大卖场收缩至 283 家、山姆却在同一年新开 10 家突破 140 亿元;盒马 GMV 跑到 750 亿并首次全年 adjusted EBITA 转正;永辉完成 222 家”胖东来调改”、全年关店 381 家。这不是”零售低迷”的故事,而是一次系统性的定位、供应链、组织三维重排——谁站到哪一端,决定了未来十年的单店产出差。

§01 · 综述 — 四家商超,四种路径

如果把 2025 年的中国商超行业压缩成一句话:“卖得更多”让位给”卖得更好”。过去十年靠规模扩张、低价跑量的大卖场模型,已经被三条平行的逻辑取代——会员制筛选(山姆)、店仓一体 + 自有品牌(盒马)、选品 + 员工 + 服务(胖东来)。永辉选择改造到第三条路上,沃尔玛中国则选择让出旧主赛道、集中火力到山姆。

单店产出的差距清楚地说明了问题:山姆单店年销售 22+ 亿元,永辉调改前单店只有 8,500 万元。同样的城市、同样的人口,效率差了 25 倍以上。

赢家靠的是筛选、供应链、服务——而不是门店数量。

山姆把”谁能进来”交给 260/680 元的会费;盒马把”店仓 + 自有品牌”的毛利机制跑通;胖东来模型把”选品 + 员工 + 服务”做成可复制的 SOP。这三条路的共同点是:把复杂度从门店表面移到供应链背后,用一整套制度换来单店效率。永辉正在学这件事,沃尔玛中国正在放弃旧模型、全力押注山姆。

§02 · 沃尔玛中国 — 大卖场退潮 + 社区店试水

沃尔玛中国 2025 年的动作逻辑是”收旧开新”:旧的大卖场继续收缩、新的社区店试水、真正的增长全部押到山姆。这是一家外资超市在本土化三十年后的”重新定位”。

FY26 Q3 沃尔玛中国营收 $61 亿(+21.8%),但这个数字里包含了山姆的高速增长。传统 Walmart 大卖场门店数从高峰的 400+ 家收缩到 ~283 家,山姆则继续加到 61–63 家。同一家公司,两条反向的曲线。

两种业态,两种逻辑

1. 大卖场 · 从”扩张”到”优选 + 退出”。 上一代大卖场模式是”5,000+ SKU + 低价跑量”,过去五年在中国被线上生鲜 + 会员店 + 折扣店三面夹击,单店坪效连续下行。沃尔玛的选择是:关闭长期盈利不足的门店,把留下的大卖场做”优选化升级”——SKU 压到 3,000 左右,加强自有品牌、强化供应链直采。2025 净关 + 改造 30+ 家 · 向”精选店”过渡。
2. 社区店 · 500 平方米的新试验。 2025 年底沃尔玛中国开始试水”社区小店”:单店 500 平方米、2,000 SKU、以高频生鲜 + 日配为主。定位填补大卖场和便利店之间的空档——目标半径 1.5–2 公里、客流密度高、选品可以走”区域化”路径。未来 5–7 年计划铺 500 家新店。大店让位,小店补位 · 生鲜为锚。
3. 山姆 · 真正的利润引擎。 山姆在沃尔玛中国体系内的角色越来越明确:盈利来源 + 增长引擎 + 会员网络。2025 年山姆销售 140 亿元+、会员费 22 亿元+、付费会员 1,070 万。这是一个”会员筛选 + 单店高产出”的清晰模型(详见 §03)。“山姆赚钱、大卖场守摊”的组合。
4. 线上 · 渗透率 > 50%。 沃尔玛全球电商占比 ~17%,沃尔玛中国线上渗透率超过 50%——远高于全球平均。原因是中国生鲜电商基础设施(美团、京东到家、达达)的成熟让大卖场可以把”店 → 仓 → 半径 3 公里”跑通。这也是旧大卖场模型里留下的最有价值的资产。“一仓多渠道” · 门店数减但渠道效率升。

§03 · 山姆 — 会员制筛选 + 单店 22 亿

山姆在中国做对了三件事:1) 用会员费筛选出高客单家庭;2) 用深度 SKU + 自有品牌把毛利做厚;3) 用线上”前置仓 + 次日达”把可及半径扩到 30–40 公里。结果就是:2025 年山姆在中国销售 140 亿元+、同比 +40%,远快于商超大盘。

山姆的三参数模型

为什么会员制在中国终于跑通了

Costco 2014 年进中国、2019 年开首店,山姆 1996 年进中国、长期不温不火。关键拐点在 2020 年前后——中产家庭消费升级 + 电商价格战暴露”低价陷阱” + 疫情让”大包装囤货”成为刚需,会员店的三大阻力同时解开。山姆利用在华 25 年积累的本土供应链,率先做出”本土化选品 + 前置仓 + 爆款培养”三板斧。

现象级的 SKU 比如麻薯、瑞士卷、烤鸡,单一产品年销 10 亿+——这是传统大卖场几乎不可能做出来的结果。背后是”深度绑定供应商 + 独家配方 + 小 SKU 池”的必然产物。

注意 · 山姆也不是万灵药。

2025 年 Q3–Q4 山姆在社交媒体爆出”选品质感下行”争议,Reddit 和小红书出现”山姆变普通”的声音。深层原因是高增长压力下供应链选品的妥协——爆款需要”量”,但”量”本身会伤害会员制的高端感。如何在 140 亿元规模下保持”筛选 + 质感”的会员价值,是 2026 年最大的产品挑战。

§04 · 盒马 — 十年新零售 · 首次全年盈利

2016 年开第一家店、2025 年才首次全年 adjusted EBITA 转正——盒马用了十年时间证明”新零售”这件事是可以赚钱的,只是需要把路径纠正两次。

十年的两次纠偏

1. 第一次纠偏(2022–2023)。 盒马早期开过 8 个子业态——鲜生、mini、F2、邻里、X 会员店、盒小马、盒马里、小站。结果是管理失控 + 单业态不赚钱。2022–2023 年大刀阔斧砍业态,关掉邻里、mini、盒小马、X 会员店,只留下**鲜生 + 奥莱(折扣)**两条主线。把 8 个”半成品”砍成 2 个”完成品”。
2. 第二次纠偏(2024–2025)。 从”快速扩张”切到”模型跑通 + 盈利优先”。具体动作:1) 自有品牌提到 50%(鲜生)/ 60%+(折扣);2) 供应链全球直采,35% 采购额占 60% 销售额;3) 前置仓重新启用,保证 30 分钟达。2024 GMV 跑到 ~750 亿元,首次全年盈利。选品 · 仓 · 配送 · 价格四件事一起抓。
3. 自有品牌的 50% 是核心毛利。 盒马鲜生自有品牌占比 ~50%,折扣店(奥莱)自有品牌 ~60%+——远高于传统大卖场的 5–10%。自有品牌的毛利率通常比厂牌高 10–15pp,这是盒马能把”店仓 + 线上”成本结构跑通的关键变量。“日日鲜""盒马牌”近 9 年 · 超 10,000 SKU。
4. 店仓一体 · 同一批货走两条渠道。 盒马鲜生门店既是2,000–3,000 平方米的体验店,也是周边 3 公里 30 分钟达的履约仓。一个 SKU 一批货,同时服务到店客 + 线上订单。这让单店的有效产出比传统超市高 1.5–2 倍——但也需要更强的补货节奏和 IT 系统。线上订单占比 60%+ · 阿里物流支撑。

关键数据 · FY25

§05 · 永辉 — 胖东来调改 · 9 个月改 222 家

永辉是这四家里”掉得最深、转得最快”的一家。营收从 2020 年高点 932 亿跌到 2024 年 676 亿(−14%),四年累计亏损 95 亿。2024 年 9 月名创优品以 63 亿元入主 29.4% 股权,正式启动”胖东来化”改造。

“胖东来”是许昌一家以选品极致 + 员工高薪 + 服务到位闻名的地方超市。它的模型不靠规模、不靠会员、不靠自有品牌——而是靠把零售最难标准化的”人 × 服务”这一环做成 SOP。把这套模型搬到永辉,就是”调改”。

调改 SOP · 一家店改一次

1. 选品 · SKU −30–40% · 从”全品类”到”精选”。 把原来 15,000+ SKU 压到 10,000 左右;淘汰尾部动销差的品类;加入一批胖东来同款(烘焙、熟食、自有品牌)。调改后毛利率提升 3–4pp。
2. 员工 · 薪资 +20% · 涨薪 + 奖金。 调改门店平均涨薪 20%,部分门店涨 80%。2025 年 1–8 月累计奖金 3,100 万元。用”人肉成本”换”服务质量”——这是胖东来最反共识的一环。
3. 服务 · 生鲜损耗 12% → 7% · 标准化到毛巾颜色。 环境陈列、照明、试吃、退换货、生鲜理货全部标准化。调改后生鲜损耗从 12% 降到 7%,客单价从 98 涨到 125 元,客流 +80%。

调改进度 · 2025 Q3

永辉在 9 个月内完成 222 家门店的胖东来调改,并关闭另外 381 家无法调改的门店——这个节奏远快于市场最初预期的 2–3 年完成。关店的都是租约到期、位置低效、或无法承接新 SOP 的老门店。

调改后 222 家门店的单店产出回升到 1.2–1.5 亿元 / 年——比全国平均的 8,500 万 +40–75%。这说明胖东来模型是可迁移、可放大的——至少在超市零售这一端是的。

风险 · 胖东来模型能不能跨区域,仍然是一个悬而未决的问题。

胖东来在许昌只有 13 家店,从未在”跨地理 + 跨城市 + 跨文化”的场景下被验证过。永辉相当于在用自家全国网络做史上最大规模的”胖东来压力测试”。2026 年的关键观察:二三线城市调改店能不能维持首年的客流 / 客单 / 毛利。如果可以,这将是中国超市业二十年来最重要的一次组织变革;如果不能,永辉的 63 亿战略投资可能会回到原点。

§06 · 对比 — 四家商超的一张表

把四家放在同一张表里,差距一目了然。最大的 gap 不在”谁开了多少家店”,而在单店年销售——这是一家零售公司所有运营能力的最终输出。

三条能跑的路

1. Path 1 · 会员制 · 山姆 / Costco。 用会费 + 精选 SKU过滤高客单家庭。自有品牌锚定毛利,单店 20+ 亿。容量天花板 = 中产家庭数 × 付费意愿。代表:山姆 · Costco · fudi · M 会员商店。
2. Path 2 · 店仓一体 · 盒马。 一个 SKU 同时服务到店 + 线上,自有品牌 50%+ 做毛利锚,30 分钟达做复购锚。**中国特有的零售基建红利。**代表:盒马 · 小象超市 · 朴朴。
3. Path 3 · 选品 × 服务 · 胖东来。 用 SOP 把”人 × 服务”做成标准化资产;不靠规模、靠单店精致度。最难迁移也最高毛利——一旦跑通,护城河极深。代表:永辉(调改中) · 胖东来本体。

§07 · 展望 — 2026 看什么

商超是一个”慢行业”,但 2025–2026 是一个少见的结构调整窗口——不是景气问题,是模型问题。接下来 12 个月,每家都有一个必须交出的关键指标。

底线观察 · 2025 是中国商超”从规模到质量”的转折年。

• 大卖场模型已死——不是”调整”而是”退出”,沃尔玛的选择说明了一切。
• 会员店模型在中国只能跑通 2–3 家——Costco / 山姆 / fudi / M 会员,再多就会撞天花板。
• 盒马模型的核心竞争力是阿里物流 + 自有品牌,脱离这两条基建很难复制。
• 胖东来模型是最可复制也最难迁移的——永辉这次改革成败,决定它是”零售管理学案例”还是”零售管理学传奇”。
• “卖得更少、卖得更好”——这不是口号,是 2026 年四家都必须交的功课。